市场的疲软已经毋庸置疑，即使一些领先品牌也压力重重。而从一二线城市开始，部分老牌的经销商已经开始出现关店、歇业的普遍现象。加大投入谋求增长的商家已经凤毛麟角，而谋求生存、转型甚至退出成了多数商家关注的焦点。
企业面临的绝大多数问题不过是老生常谈
俗话说“冰冻三尺非一日之寒”，当一个很严重的问题出现，那就意味着已经积累多年的矛盾和问题要爆发，或者这个问题早就暴露，我们仅仅现在才关注而已。积重难返，这时候想马上解决，可能性不大；而且会因为解决老问题而产生新问题。正如感冒一样，看起来是偶然，其实和自己熬夜、应酬、自己不注意生活节奏有关系。如果对治好感冒急于求成，就势必带来副作用，用药过度就是一个例证。诚如今天卫浴行业所谓的问题和挑战，其实很多年前就是老生常谈的话题了，诸如：产品同质化、高杠杆化投资、经营粗放效益低下、忽视战略等。产品的研发、经营模式的转变，绝非一朝一夕就能解决，而急于求成则带来一系列问题，太多的案例不逐一列举了。企业不妨平心静气，带着问题一边发展，一边复盘寻找真实的原因，从长计议，寻找真正的解决之道。而非人云亦云，头疼医头，脚疼医脚，公司上下忙于救火，而失去了节奏，最终陷入不可救药的境地。
成本过高可能会成为压倒骆驼的最后一根稻草
前几天拜访老同事，一位拥有三十年一线知名品牌管理经验的资深专家。他谈到自己的一次消费体验，在自己家装修房子的时候，找了业内鼎鼎大名的某建材连锁的好友帮忙；因为考虑到装修的细节，他自己也去市场挑选自己的产品，在选定制家具时，一个不知名的商家打动了他：最好的材料、专业的设计和内行的导购能力。天津的这个企业虽然规模不大，但导购、设计和服务的专业化程度大大超过了自己朋友公司的方案，而且价格便宜了一大截。显然，理性战胜了情感，专业超越了品牌知名度，更令人震撼的是价格便宜了接近一半。
作为曾经业内的从业者，家里的瓷砖、洁具等也都选了专业品牌。他不断地感慨：现在互联网化后信息这么透明，靠卖差价生存的实体店只能起到样品陈列的作用了，虚高的价格让消费者远离，原先以买进卖出的贸易商模式生存空间也必然越来越小；很多大企业的品牌知名度很高，但除了核心品类其它都难做到专业，但产品的价格却很高，吓跑了很多消费者，例如大品牌的洁具，都做不好淋浴房、浴室柜、甚至地漏。
这或许是个案，但这种个案又有普遍性，因为难以量化，用来做证据不充分，但也希望可以给以品牌和专卖自居的商家和企业一些启示。当前的挑战不仅仅是针对中小企业，对于老字号的品牌和商家，在当下也同样蕴藏着危机。
目前每个线下店都面临这样的考验：到店客流稀少、终端投入和管理成本居高不下；在市场需求旺盛的情况尚可承担，在市场调整、需求疲软的情况下，高昂的终端成本或许成为压倒骆驼的最后一根稻草。因此，合理地瘦身，例如关闭部分效益低下的门店、缩减部分形象工程等，以此适当减少一部分衍生的业务，聚焦资源，保持核心业务的竞争力，保持、甚至在逆势中提高行业地位、市场占有率，是决策者值得深度思考。
流量已经十分昂贵，渠道高度碎片化的今天，仍僵化地拘泥于门店的面积、是否是专卖店、门店是否在某个全国知名，而忽视经销商的经营能力、渠道能力、持续经营能力，实在是有刻舟求剑之嫌。全国性家居卖场纷纷开始招商餐饮、百货、家电商家入驻，终端门店的生态已经发生巨变，在事关渠道最大成本的问题上，上下游决策者都应慎之又慎。
失效的三板斧：开大店、导购、促销
因为工作的要求，我曾对行业内主要的领军企业和商家做过长期的关注、研究和梳理。例如2008年后的10年之间，业内人士更关注的是专卖店的形象、品牌代言人以及推广、促销乃至电商等。行业的主题基本都是围绕增长做文章：不断加大市场投入，或者增加品类，从而保持业绩的快速增长。而对于渠道管理，以指令式为主、疏导为辅，忽视上游的品牌和管理赋能，例如：要求经销商保持专一性、不能代理同类型品牌、专卖店不销售其它品牌产品等。企业对产品的研发，尤其是核心技术的研发投入不足，例如：对于自身产品是否具有足够的专业性、产品的性价比、专卖店的成本和风险及赢利能力、消费者的使用体验等，具体表现为各大品牌除1-2个核心品类，在淋浴房、浴室柜等个性化较强产品上，总是力不从心，性价比低。而作为经销商而言，可选择的优秀品牌并不多，而最简单有效的就是开大店，聘请能力出众的导购，在第三方的协助下一场场搞促销。
总之，随着投入增大，销量也水涨船高增长，但费用也是不可控制地增加。而随着精装、电商等跨界渠道兴起，大环境变冷的情况下，依赖于高投入的经营模式开始空转，客户到店越来越少。越来越多的大店陷入亏损的边缘，甚至关门大吉。传统的渠道业绩增长的三板斧逐渐失效了。
救命药也可能要命：电商、工装、整装
通过研发够牛叉的产品，加大品牌建设的投入扩大影响力，投入大、见效慢。而通过变革渠道则可能立竿见影。而且通过渠道的调整，并不影响企业在研发和品牌的建设的节奏。因此围绕通路解决业绩问题，仍是接近业绩本质最近的途径。
针对当下的市场行情，企业开出的应急药方主要有三个，分别是：上线做电商、傍大款做工装、走家装做设计师路线。
简而言之，目前卫浴企业面临的状况是“渠道碎片化”，理论上说，任何一家企业只要达成“全渠道”覆盖，则业绩都会较大的提升空间。上面提到的救命药就是要增加渠道从而带到业绩增长。
全渠道覆盖和有运营，带来的两个难题是，渠道拓展的成本，以及渠道间的协同。例如，线上线下的价格协同多年来一直是困扰企业的老大难问题，而门店和装饰公司、零售和工程，同样面临产品、款式、价格及服务的多方面的利益协调。因此，如果忽视新渠道背后的风险管控，救命药最后也可能要命。
线上线下互掐：本是同根生，相煎何太急
卫浴企业要留意的第一个大坑就是电商带来的副作用。线上线下其实只是渠道区分，业绩的关键是品牌带来的势能。无论是线上线下，终究是品牌和产品的竞争，即强势的品牌和性价比高的产品，最终会受到消费者的青睐。没有品牌和产品力的支撑，任何渠道形成的优势都是短暂的。
线下已经形成一定规模的企业，如果清晰地明确自己的基本盘是线下渠道，很容易进入电商的误区，试图通过降价在电商中站稳脚跟，结果必然是基本盘受损，而线上又不能产生实质的业绩。与之对应的，纯线上品牌也因为以价格竞争为导向，没有利润空间，没有产品力支撑，难以进入实体店销售。就目前而言，除了部分强势品牌能形成线上线下的全网覆盖外，多数企业尚不具备全网覆盖的能力。
门店零售的份额在减少，但并不意味着门店零售的销售可忽略不计，事实上门店零售的份额仍是多数企业的主要销售来源。因此，之前已经在线下形成一定规模的企业，还是应该守住基本盘，努力维持线下的份额和体量。
零售门店是品牌的落地载体，尤其是中高端的群体，无论是设计师群体，还是高端客户的个性化购买，往往需要到门店看实物确定方案。部分商家迷失定位后，为了迎合电商，而忽视了线下店的协调。一个残酷的事实是，线上销售也已进入白热化的竞争，想产生一定的销售十分困难，而相当多的商户处于亏损阶段。企业想两头兼顾的想法，往往会产生一个折中的方案，即线上的价格较线上同行业偏高，又低于线下经销商的售价，最终的结果是线上销量不大，而线下又受自家的价格冲击。
匹配才是最好的
工程渠道，尤其是直接面向大型地产商的直接销售，即意味着较大的订单量，但对中小企业而言，可操作性不大。一方面受制于自己的技术实力、产能、资质及服务能力，被大型采购商排除在外，另一方面，工程对于企业的资金实力、压款垫资有较高的要求，而中小企业的产品溢价又不高，所以工程渠道的对中小企业来说风险较大，可操作性不强。
因此大型的开发商集采有较大的需求和订单规模但，卫浴企业要留意的第二个大坑就是订单背后的投入。每个企业自身资源、能力与选择目标市场的匹配性至关重要，无论目